Equipe

• Indispensable au commencement d’un grand projet de transformation, l’audit culturel et managérial peut également être envisagé isolément pour disposer d’un diagnostic sur le fonctionnement d’une organisation.

   

  Principes d’intervention

  BIENVEILLANCE ET OBJECTIVITÉ

  • Des outils permettant d’objectiver le diagnostic, évitant ainsi tout jugement de valeur
  • Une sollicitation de collaborateurs au sein de toutes les fonctions, et de tous niveaux hiérarchiques, dans une proportion permettant un résultat significatif, voire représentatif

  MIX D’APPROCHES

  • De nombreux outils existent. En concertation avec le management, les outils retenus seront ceux semblant les plus à même de faire émerger un diagnostic fiable adapté à la culture existante
  • Dans tous les cas, le dispositif comprend une dimension individuelle et collective, permettant par ce biais de recueillir toutes sortes d’informations complémentaires

  Résultats

  • Des audits quantitatifs et qualitatifs très instructifs pour comprendre les pratiques de l’entreprise
  • Un panorama complet permettant une approche pédagogique auprès des équipes

Entreprise citoyenne, performance à long terme, RPS, fidélisation des talents, génération Y… tout concorde à la mise en place au sein de l’entreprise d’un management durable.

Principes d’intervention

UNE APPROCHE MULTIDIMENSIONNELLE

• L’ensemble des processus RH est potentiellement concerné par cette démarche. Ils sont revus de façon systématique même s’ils ne sont pas obligatoirement modifiés à l’issue de cette revue
• Au-delà des process, la façon dont ils sont appliqués par les acteurs concernés fait l’objet d’une évaluation rigoureuse

L’IMPLICATION DE L’ENSEMBLE DU MANAGEMENT

• Les relations avec le supérieur constituent la première cause citée motivant un départ de l’entreprise. L’ensemble de la ligne managériale est le premier levier du dispositif
• Une telle démarche renforce la culture managériale et instaure le plus souvent une véritable solidarité. Enfin, on parle management entre managers dans l’entreprise !

Résultats

• Une entreprise plus solidaire
• Une image renforcée, a minima en interne

Un changement subi génère mécaniquement des résistances. Pour tout collaborateur, un changement, c’est d’abord une remise en cause de ses habitudes a minima, de ses représentations probablement.

Beaucoup de collaborateurs peinent à croire que lorsqu’il est annoncé, le changement puisse ne pas être précisément défini. Face à l’impossibilité de l’entreprise de préciser l’impact concret sur le métier, le positionnement, l’environnement de travail de chacun, le risque est qu’il s’ensuive des procès d’intention et de la défianec (« on nous ment ! »).

Pourtant, pendant la transformation, l’entreprise doit continuer à assurer son activité de façon performante. La mise en tension est maximale au niveau du management : comment être porteur du changement en étant également objet de ce changement.

Principes d’intervention

FAIRE LE PARI DE L’INTELLIGENCE

• C’est apporter de la considération : tout salarié est capable de comprendre une transformation et les raisons sous-jascentes
• C’est donner du sens. Les explications mécanistes ou par la contrainte n’ont jamais mobilisé les équipes. Même un changement qui s’impose à l’entreprise peut donner lieu à la définition d’un projet volontaire

DONNER DE LA VISIBILITÉ

• Au niveau collectif, c’est communiquer sur les grandes phases
• Au niveau individuel, c’est indiquer les grands rendez-vous lors desquels les collaborateurs auront une vision plus précise des impacts du changement sur leur métier et l’exercice de celui-ci

Résultats

• Des équipes reconnues, davantage impliquées. Moins de rumeurs, moins de procès d’intention grâce à davantage de visibilité sur le calendrier et les rendez-vous
• Des équipes plus à même d’agir juste, de s’adapter, de jouer leur rôle dans la phase de transition car ayant compris l’intelligence du projet