Si cette personne souligne ces caractéristiques, c’est qu’elle y est sensible. Si elle semble quantifier cette qualité (trop, pas assez, peu…), elle ne nous dit pas grand chose sur la personne décrite, mais nous renseigne en fait sur sa perception du positionnement relatif de l’autre par rapport à elle-même. Ce trop strict renvoie à un référentiel implicite : trop par rapport à quoi ? A la situation, peut-être, à sa manière d’être ou de faire, souvent ! Si nous n’y prenons garde, nous devenons auto-référent et nous nous mettons au centre du jeu, en étalon universel des qualités humaines !

Les tests de personnalité apportent une explication. Le principe de ces tests est le suivant : en répondant à de multiples questions, la personne se positionne dans de multiples dimensions constituant autant d’axes. Ces résultats sont comparés à un échantillon de plusieurs milliers voire dizaines de milliers de personnes. Cet échantillon se répartit selon une loi normale (comme souvent l’était la répartition des notes en classe). Dans l’exemple de la “circonspection” (test SOSIE) définie comme la capacité de prise de recul, la répartition des répondants oscille entre prudence et prise de risque. Il n’y a bien sûr pas de bon profil, mais des fonctionnement adaptés à des situations, des métiers. Si vous êtes un peu plus du côté fort de la circonspection, vous êtes plutôt prudent, si votre circonspection est plus faible, vous avez davantage le goût du risque. En termes de fonctionnement humain, la masse fait la norme (il s’agit d’ailleurs d’une courbe de “loi normale”). Dès, lors si vous êtes positionné autour de l’axe, votre fonctionnement se fond dans la masse. Si vous êtes davantage vers une extrémité, cette caractéristique est moins répandue, est donc plus remarquable et probablement plus remarquée par votre entourage : elle va davantage caractériser votre mode de fonctionnement et a de fortes chances de ne pas laisser indifférents les autres car parfois perçue comme excessive (voir l’article le Quadrant d’Ofman).

A force de pratiquer ces tests et d’en avoir débriefé des centaines, je constate bien souvent le mécanisme suivant qui va dans le sens de cette tendance à l’auto-référence. Le test SOSIE, qui comprend une vingtaine d’axes, a toutes les chances de révéler un ou deux axes (et plus parfois) pour lesquels un individu se situe à l’un des deux extrêmes de la courbe (6% les plus forts ou 6% les plus faibles). Lors du débriefing, bien souvent la personne a conscience de cette caractéristique et peut par exemple affirmer : je suis en effet quelqu’un de plutôt prudent. Mais elle n’imagine que très rarement à quel point elle se positionne dans les 95% les plus marqués sur ce critère. Spontanément, elle se positionnerait plutôt autour de 70%. Ainsi, dans cet exemple, si nous avons tendance à qualifier beaucoup de gens d’impulsifs ou d’inconséquents, il y a des chances que ce soit nous qui soyons en fait particulièrement prudent ! L’enfer, c’est les autres, disait JPS !

En management, ce mécanisme est délétère, dans la mesure où, si le manager ne prend pas soin de poser un référentiel et de le partager, il risque d’apprécier le travail et les comportements à l’aune de sa personnalité, se laissant aller à des préférences personnelles, des modes opératoires qu’il a éprouvés. Résultat : sentiment d’injustice des collaborateurs, favoritisme, difficulté à déléguer…

Pour cela, poser le cadre, c’est à dire partager sur les attentes du métier, fixer des objectifs clairement compris, permet de rendre prévisible et donc sécurisant le comportement du manager. Les collaborateurs savent ce qui est attendu d’eux, leur travail est évalué selon un référentiel partagé et ils peuvent ainsi apprécier leur propre travail au regard des attendus bien compris. De plus, cela cantonne le manager à sa sphère de responsabilité : le travail, c’est à dire les comportements professionnels mis en oeuvre et le résultat produit. Cela lui évite l’écueil de glisser du côté de la personnalité en émettant des jugements de valeur. Il peut factuellement se référer au cadre partagé au préalable. Ainsi les collaborateurs peuvent davantage prendre des initiatives pourvu que le cadre soit respecté, sans peur d’être personnellement jugés. C’est ce qui s’appelle l’autonomie.

Vos qualités vous jouent parfois des tours ? L’expression commune “on a les défauts de ses qualités” rend bien compte de ce sentiment. Daniel Ofman a créé en 1992 un outil connu sous le nom de Quadrant d’Ofman pour mieux comprendre les dynamiques inter personnelles. Cet outil a le mérite d’être d’une grande simplicité, sans être simpliste, et d’une grande puissance. Il donne des pistes concrètes pour dépasser ces difficultés.

Considérez une qualité que vous vous reconnaissez et que votre entourage professionnel ou personnel vous reconnaît.

Cette qualité, poussée à l’excès devient votre piège. Le piège peut être vu comme une qualité sur-utilisée, notamment en cas de stress. Ce qui habituellement vous permet de gérer des situations avec efficacité n’est plus pertinent. En effet, confronté à une situation nouvelle ou difficile, nous nous appuyons sur ce qui nous a réussi jusqu’ici. Lorsque la situation est plus difficile que prévu, nous avons tendance à faire de la même manière, plis vite et/ou plus fort. Un peu comme une personne qui commence par tapoter une machine qui ne démarre et finit par lui donner des grands coups d’épaule au bout de deux minutes !

Dans notre exemple, une personne déterminée va faire preuve d’entêtement, sans pour autant générer plus de résultat, bien au contraire.

La question est alors, quelle qualité dois-je mobiliser pour atténuer le risque associé à mon piège ? Il s’agit ainsi de notre challenge. La qualité-challenge re présente une part de complémentarité avec la qualité première. A noter que de multiples qualités-challenge peuvent correspondre au piège. Nous avons ici cité l’acceptation. Cela pourrait être aussi la prise de recul, l’ouverture…etc.. L’important est de trouver le mot qui sonne juste.

Mais attention, comme pour la qualité première, il existe un risque associé qui constitue un défaut qui nous insupporte : notre allergie. Bien souvent, nous n’allons pas chercher notre challenge par peur de tomber dans son excès, notre allergie.

On peut ainsi retenir que les critiques entendues vis-à-vis d’une personne renseignent sur ses qualités. Et si on voyait les choses positivement en repérant les qualités des défauts !? C’est essentiel en management pour éviter de tomber dans le jugement ou de chercher le mouton à cinq pattes ! Et plus largement dans toute relation, cela permet de voir chez l’autre des complémentarités plutôt que des défauts.

D’ailleurs, dans le domaine personnel, il est bien possible que nous ayons été attiré par une personne disposant de notre qualité-challenge. Cette intuition de complémentarité se retrouve dans le mythe de l’âme-soeur chez Platon. Mais attention, le revers de la médaille constitue notre allergie. Savoir que le “défaut” qui nous insupporte parfois chez notre conjoint est lié à une qualité que nous apprécions fondamentalement chez lui ou elle, est un bon début pour accepter l’autre comme il est, une fois la première phase d’idéalisation passée.

Pour le plaisir, une petite illustration par Florence Foresti…

Un des participants tient le rôle du manager, deux autres ceux des chefs d’équipe, les autres ceux des équipiers. Les participants reçoivent des cartes spécifiant leur rôle et des informations relatives à la situation. Ces informations peuvent différer, mais ne sont en aucun cas incohérentes. Elles sont constituées de faits et d’opinions, selon la fonction de la personne.

Cet exercice réalisé une petite centaine de fois a fait émerger dans 45% des cas, le choix de la machine A, dans 22% celui de la B et dans 33% celui de la C. Des mêmes informations ne font donc pas aboutir au même choix.

Plus étonnant, cet exercice est réalisé deux fois par chacun des groupes en redistribuant les rôles (cartes) et donc les informations. Dans 47% des cas, les deux choix différent bien que les personnes et les informations soient les mêmes puisque les mêmes cartes sont redistribuées. Et dans l’autre moitié des cas où le choix reste identique, bien souvent les chemins empruntés différent largement.

Prendre conscience qu’à partir de mêmes informations, la décision prise peut différer peut être assez troublant et remet en cause l’espoir de réaliser le bon choix !

L’observation de cet exercice nous permet d’identifier certains éléments qui influencent directement le choix du manager

La collecte d’informations. Certains managers vont au contact des équipes, d’autres délèguent cette phase aux chefs d’équipe, leur demandant de reporter. D’autres enfin sollicitent directement les chefs d’équipe, sans consigne particulière, ces derniers décidant en amont d’échanger avec leurs équipes ou non.

Le manager peut alors recueillir des éléments de nature très diverses : des informations factuelles, des opinions sous forme d’analyses ou d’avis s’appuyant sur des informations sélectionnées consciemment ou non. Les avis peuvent aussi concerner la situation ou prendre la forme d’une suggestion de solution…

C’est lors de la deuxième réalisation de l’exercice que certains participants se rendent compte à quel point certaines informations qu’ils découvrent dans leur nouveau rôle ou qui sont portées à leur connaissance par leurs collègues, n’ont absolument pas émergé lors de la première réalisation.

Cadrer cette phase est essentiel, nous y reviendrons.

L’engagement et le tempérament des équipiers – et du manager. Une même information pourra être affirmée avec plus ou moins d’ardeur par un participant ou par un autre, reflétant les différents tempéraments ou parfois l’état de forme du moment des équipiers. En cas de désaccord, certains s’engagent, d’autres « laissent couler », certains se focalisent plus sur leur intérêt premier, d’autres manifestent une conscience plus large.

Cela renforce la nécessité pour le manager d’aller chercher l’information, d’être curieux, de solliciter les personnes réservées –aucune corrélation n’existant entre la compétence / la pertinence de propos et la capacité à les exprimer.

Bien évidemment le manager lui-même sera plus ou moins sensible à une formation, un argument, une solution en fonction de sa personnalité. Cela influencera également son approche, plus ou moins en concertation.

Le processus de décision. Il est important de distinguer ce mécanisme de la collecte d’information pour mieux expliquer aux équipes l’objet de leur sollicitation : recueillir des informations ou des avis ? Cette confusion peut générer beaucoup de frustration chez les équipes.

En effet, nous observons dans la plupart des cas, deux schémas décisionnels. Soit le manager prend un moment de recul après la concertation, puis annonce son choix,  soit il prend la décision au cours d’un échange avec les deux chefs d’équipe. La décision a également pu être réduite certaines fois à un vote sur le choix de la machine organisé par le manager auprès de l’ensemble de ses équipes

Dans ce cas d’un vote, plusieurs réflexions :

• Les équipiers risquent de se focaliser sur les meilleures solutions techniques, en lien avec leurs compétences et responsabilités, négligeant d’autres dimensions. La machine choisie sera au top de la technique – est-ce économiquement viable ? le client est-il en attente d’une telle qualité ? est-il prêt à y mettre le prix ?…   Dans les entreprises en cogestion, l’ensemble des salariés dispose d’informations voire de formations au-delà de leur métier pour prendre des décisions éclairées par leurs connaissance du fonctionnement général de l’entreprise dans son environnement. Le risque du vote : que l’intérêt de groupe, voire les intérêts individuels guide les votes
• En cas de vote, le résultat s’impose au manager, sous peine de démotivation de ses subordonnés. Or le manager reste responsable de ce choix et de ses conséquences au regard de sa hiérarchie, puisqu’il est libre du processus de décision. En aucun cas il ne pourra se cacher derrière ce vote en cas de reproche de la hiérarchie « oui mais c’est ce que voulaient les équipes », sauf à se déresponsabiliser. Il n’a plus qu’à endosser le choix et le faire sien.

On le voit, la décision est intrinsèquement liée au périmètre de responsabilité du manager. Son rôle est de décider. Qu’il décide seul ou en concertation, voire de façon collégiale, la décision résultante sera la sienne soit parce qu’il l’aura prise ou soit qu’il l’aura fait sienne (il est alors convaincu).

Pour éviter toute frustration dans l’équipe, poser le cadre de l’éventuelle concertation est primordial. Le manager doit alors préciser s’il :

1. cherche des informations sur la situation et dans ce cas il demandera des éléments factuels
2. a besoin de savoir ce que chacun pense de la situation, et dans ce cas il demandera des avis sur la situation, en complément des informations du point précédent
3. recherche –au-delà des avis sur la situation- des idées de solutions. Il invitera à les exprimer dans un second temps. Il précisera ben qu’il sollicite pour avis et qu’il garde la décision finale

Dans ces trois cas, le manager garde donc la prérogative de la décision, éclairé par les informations, les avis sur la situation, voire les suggestions de solutions de ses collaborateurs. Il sera alors conseillé de prendre un temps de recul pour mieux choisir et annoncer ensuite sa décision. Le processus étant clair (et respecté), voire rendu visible par le temps de réflexion du manager, il ne génère pas de surprise et donc moins de frustration.

Le manager peut aussi décider de mettre en place un processus de décision collégial, qui peut être réservé à certains sujets. Pour cela, il doit avoir une grande confiance dans la compétence et dans le sens du bien commun de ses collaborateurs. La décision est alors entérinée en séance. A noter que c’est le fonctionnement cible pour certains sujet d’un comité de direction, sous peine d’en faire une chambre d’enregistrement des décisions du patron !

Ainsi, lorsqu’il prend avis auprès de son équipe, le manager doit véritablement sonder la sincérité de sa démarche notamment s’il a déjà une opinion vis-à-vis de la situation et de la solution : suis-je sincèrement prêt à changer d’avis ? Cela ne veut pas dire qu’il le fera, mais il reste ouvert à cette possibilité en fonction des éléments entendus. Dans le cas contraire, il sera perçu comme plus franc et fiable s’il prend sa décision de façon directive, plutôt que de donner un sentiment de manipulation à travers ce qui sera perçu comme une fausse concertation.

En synthèse, que faire pour mieux décider en situation de management ?

1. Etre conscient que toute décision a une part de subjectivité – avoir cette conscience permet d’en réduire la part et de l’accepter
2. Aller chercher l’information, c’est-à-dire être curieux et faire aussi parler les personnes réservées
3. Choisir le niveau d’implication de l’équipe– ai-je besoin d’informations sur la situation, d’avis sur la situation, de suggestions de solutions ?
4. Choisir le processus de décision- directif ou collégial- en fonction de la maturité de l’équipe (conscience de l’intérêt commun), de la connaissance de soi (ouverture, acceptation d’une forme de partage du pouvoir) et du temps disponible
5. Expliciter le cadre auprès de l’équipe dès le début en fonction des points 4 et 5

Enfin, viser la bonne décision est illusoire. Une bonne décision sera déjà bien. C’est celle dont le résultat satisfera le manager au regard des attentes qu’il avait.

Alors il le saura après coup ?  Bien sûr. Toutefois, il le sentira aussi au moment de sa prise de  décision : s’il a consciemment pris sa décision, si elle est sienne et s’il se sent capable d’en répondre au moment où il la prend, quel que soit le résultat face à sa hiérarchie, il y a toutes les chances que ce soit une bonne décision.

La peur, c’est typiquement l’émotion que le mental verrouille. La tête dit au cœur « même pas peur ! » de la même manière qu’elle phagocyte le corps d’un « même pas mal ! ». Rajoutez une croyance « quand on veut, on peut… » : voici un sérieux candidat au burnout ou un générateur de burnout dans ses équipes.

La démarche pour réguler sa peur, pour en faire une alliée, est la même qu’avec toute autre. Je citerai Danièle Darmouni, fondatrice d’International Mozaïk, que j’ai entendu dire à l’envi : que te dis ta peur ? En d’autres termes, quel danger perçois-tu ?

Faute d’avoir identifié l’objet de sa peur, celle-ci œuvre en sous-marin. Elle réalise un travail de sape destructeur ou éclate sous forme d’une panique irrépressible.

Le philosophe disait « être courageux, ce n’est pas ne pas avoir peur, c’est faire face à ses peurs ». C’est la différence entre la conscience et l’inconscience. Et l’inconscience face au danger, c’est plutôt… dangereux !

Au niveau collectif, les motifs de peurs sont nombreux aujourd’hui : crise climatique, économique, sanitaire, montée des extrémismes et des violences. Deux animaux ont un long cou : l’autruche et la girafe. Et si on prenait de la hauteur en regardant nos peurs ?

En ce mois de mai 2022, nous approchons les 40 jours au-dessus des normales de saison, record en France. Chaque année des records de chaleur, de sécheresse mais aussi d’intensité de pluies sont battus à travers le monde. Ca ne date pas d’hier. Un reportage radio de la fin des 9Os mentionnait que 7 des 10 années les plus chaudes depuis le début des mesures concernait la décennie achevée. Ajoutons à cela le sommet de la Terre de Rio en 1993 : cela fait donc 30 ans que nous sommes collectivement au courant de ces perturbations inlassablement annoncées comme croissantes à l’avenir.

Pendant ces 30 ans, personne hormis des avant-gardistes, n’a fait ce qu’il avait à faire à ce sujet et en tous cas avec suffisamment d’ampleur, dans son rôle (politique, citoyen, dirigeant…)

Face à un événement qui nous questionne profondément, le plus simple et confortable est le déni. Se mettre en mouvement, c’est d’abord accepter le présent pour mieux agir maintenant afin de faire bouger la trajectoire demain.

« Quel est le signe qui vient d’alerter mon instinct avant de frapper ma conscience ? ». Antoine de Saint Exupéry décrit avec talent le mécanisme qui rend conscient une perception.

Mais cette question, nous ne nous la posons pas toujours pour différentes raisons.

Face à un signal, il y a ce que nous sentons, ce que nous ressentons, ce que nous comprenons. Nos cinq sens nous mettent en lien tangible avec notre environnement : ces capteurs sensoriels perçoivent continument nombre d’informations. Ces informations une fois captées peuvent provoquer chez nous des pensées et/ou des émotions. Une fois senties (captées par nos sens), ces informations sont re-senties (émotions). Le déni est une rupture dans l’émergence à la conscience des informations senties ou re-senties.

C’est un peu comme ces merveilleux systèmes de télescopes captant les bruits de l’univers. Dans cette masse d’informations, l’astronome va chercher, écouter, cibler, bref orienter son attention. C’est un choix. Ce ciblage est une sorte de fermeture,  car l’observation est alors étroite, précise, concentrée sur l’objet ou la zone de la recherche. On peut comparer cette démarche au mécanisme qui relie les sensations et les pensées, quand il est activé.

Par ailleurs, il est de grandes découvertes réalisées de façon fortuite, « par hasard » semble-t-il. Elles sont souvent associées à une démarche plus ouverte : l’astronome peut consacrer du temps à partir à l’aventure sans savoir ce qu’il recherche ; il peut aussi rester ouvert à la surprise, sur le chemin de sa recherche, tel Flemming découvrant la pénicilline. Celui qui découvre doit accepter de s’égarer, en tous cas de prendre des chemins inconnus. Voici pourquoi, nombre de « signaux faibles », en bordure du chemin que nous suivons sont souvent ignorés, parce que potentiellement inquiétants. Certains le sont inconsciemment, d’autres le sont plus consciemment : soit je ne perçois pas ma peur, soit je l’ignore, dans tous les cas parce que  la réalité est trop difficile à accepter. On le voit, le mécanisme qui relie les émotions et les pensées peut être chaotique.

En tant que dirigeant ou manager, qu’est-ce qui me met mal à l’aise, que je n’ai pas envie de voir ? Comment je considère mes peurs aussi comme des jalons vers des chemins de découvertes potentielles ? (cf article sur la peur)

Comment je suis en veille sur les signaux faibles en moi (émotions, intuitions) et dans mon environnement ? Comment je me ménage des temps d’écoute, d’ouverture à ce qui se passe, ce qui se dit pour mieux anticiper, voire découvrir ?

Pourtant, 30 ans après, nous sommes collectivement bien plus conscients du dérèglement climatique et pourtant trop peu actifs. La concrétisation de cette prise de conscience est le chemin inverse de la prise de conscience : de la tête au corps. Il s’agit de décider d’agir (tête), de concrétiser cela en actions (corps) en dépassant les freins issus des émotions (cœur) générées par cette transformation effective.