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Le changement dans la durée

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Un changement subi génère mécaniquement des résistances. Pour tout collaborateur, un changement, c'est d'abord une remise en cause de ses habitudes a minima, de ses représentations probablement.

Beaucoup de collaborateurs peinent à croire que lorsqu'il est annoncé, le changement puisse ne pas être précisément défini. Face à l'impossibilité de l'entreprise de préciser l'impact concret sur le métier, le positionnement, l'environnement de travail de chacun, le risque est qu'il s'ensuive des procès d'intention et de la défianec (« on nous ment ! »).

Pourtant, pendant la transformation, l'entreprise doit continuer à assurer son activité de façon performante. La mise en tension est maximale au niveau du management : comment être porteur du changement en étant également objet de ce changement.

Principes d'intervention

Faire le pari de l'intelligence

  • C'est apporter de la considération : tout salarié est capable de comprendre une transformation et les raisons sous-jascentes
  • C'est donner du sens. Les explications mécanistes ou par la contrainte n'ont jamais mobilisé les équipes. Même un changement qui s'impose à l'entreprise peut donner lieu à la définition d'un projet volontaire

Donner de la visibilité

  • Au niveau collectif, c'est communiquer sur les grandes phases
  • Au niveau individuel, c'est indiquer les grands rendez-vous lors desquels les collaborateurs auront une vision plus précise des impacts du changement sur leur métier et l'exercice de celui-ci

Résultats

  • Des équipes reconnues, davantage impliquées. Moins de rumeurs, moins de procès d'intention grâce à davantage de visibilité sur le calendrier et les rendez-vous
  • Des équipes plus à même d'agir juste, de s'adapter, de jouer leur rôle dans la phase de transition car ayant compris l'intelligence du projet